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鹰云专访海德东方商业: 变革中的购物中心需要沉淀 更依赖全方位人才
【来源: 时间:2018/10/10 10:59:55 字体:

核心
提示

位于东莞的广东海德集团主营业务涵盖地产投资与开发、商业运营与管理、物业管理、装饰设计、酒店及会所运营、 教育集团、金融投资等各细分领域,下属8家子公司。 拥有第一国际、海德壹号广场、汇一城等标志性综合购物中心。

自2017年起,整个零售行业都面临着转型升级的变革。以众多百货企业为例,都积极探索新经营模式、开发“新物种”,瞄准更具体精确的目标市场。而不断崛起的更加注重消费体验的“新物种”也逐渐构筑出多样化的未来消费场景。通过新颖的门店设计,从视觉效果上提升门店吸引力,引入年轻化餐饮、科技和娱乐内容,形成“向心力”。

回顾过去阿里巴巴与银泰、百联、三江、新华都和高鑫零售达成战略合作,推动新零售革命。腾讯联合京东等入股万达,促进零售企业数字化转型。与此同时,线下整合也不断加速。互联网电商如大规模地向线下渗透,线上线下的融合从资本性融合迈向业务性融合。实体零售价值重塑,优质的线下零售品牌得到资本市场的充分认可,迎来估值井喷,回归价值之源。

位于东莞的广东海德集团主营业务涵盖地产投资与开发、商业运营与管理、物业管理、装饰设计、酒店及会所运营、 教育集团、金融投资等各细分领域,下属8家子公司。 拥有第一国际、海德壹号广场、汇一城等标志性综合购物中心。

回首其从2002年初就投身做商业体的经历,海德东方商业总经理邓惠红在接受21世纪经济报道记者专访时表示,选址和定位成为促使购物中心能够成功运营的关键。而面对新技术变革下新零售的大潮,传统零售行业则更需要紧跟时代趋势、按市场需求来优化、持久的沉淀和全方位的人才来用心经营。

购物中心转型之路

《21世纪》:回顾海德布局综合购物中心的历史,您觉得发展购物中心的要义是哪些?

邓惠红:做综合体关键还是地段,地段之外还有要精准的定位,科学的动线。定位需要考虑的是业态的布局,配比合理。定位之后的动线走向、客流轨迹等前期规划都尤为重要。2002年海德最初经营商业时,东莞的商业氛围尚没那么浓。而且大多数人的消费习惯都倾向于前往深圳、香港购买商品及名牌产品,加上第一期的硬件缺陷,结构支持不了盒子购物中心,所以当时还是经历了一段艰难时期。

到2009年三区的规划,我们集团决定一个铺都不能卖散,进行统一规划。从2010年汇一城十万平方的开业到2013年重新定位规划,把部分传统的业态做调整升级,尽量丰富业态,特别那时候兴起的海底捞、西贝等。而且把原来的15%左右的餐饮,比例增加到30%以上。但我们的餐饮也并不走传统的重餐路线,专注培育一些新的品牌,如奈雪的茶、喜茶、鹿角巷等。此外孵化了一部分东莞本土的品牌,因为近些年越来越多的东莞年轻人、留学生回流,回到东莞创业,使得文创理念诸如文创时尚素食、女性消费的下午茶、甜品、咖啡等业态受到广大消费者的欢迎。

《21世纪》:粤港澳湾区的发展对东莞区域购物中心的发展是否起到一定的-帮助?

邓惠红:肯定有所帮助。东莞位于粤港澳大湾区的几何中心位置,是穗莞深黄金发展轴线的脊梁,所以有很大的发展空间。东莞成立的滨海新区利用天时地利人和的优势,配合大湾区发展,享受前海、滨海湾、南沙等新区的辐射,特别是现阶段许多深圳的互联网平台公司、高科技企业、其他产业纷纷来东莞落地。以前不久落户松山湖的华为为典型代表,因为深圳毕竟成本偏高,而未来东莞交通便利、地铁网络发达,帮助打破原本发展的障碍,特别是穗莞深城际轨道、广深高铁、水上交通、虎门二桥的开通。我们东莞内部的R1线、R2线陆续开通,也与我们壹号广场实现无缝对接。通过地铁网络的形成,东莞与广州、深圳两个站实现接驳,大湾区发展背景之下东莞商业发展也从中获得地铁红利,深度融入珠三角经济圈。而我们的商业领域也会围绕配合大湾区做一些前期的准备工作,成为加快东莞城镇化建设的重要平台。

如今东莞已经拥有八百多万人口,未来肯定会往千万人口突破。而且这几年跟以前的人口结构不一样,原来的都是以低端的制造业为主,但现在向智能制造转型,所以消费水平,人口结构,人均消费可支配金额也不断提升,未来东莞市民的消费力仍有提升空间,商业也应该往高品质的方向发展。

《21世纪》:作为运营商业体将近二十年,这个过程中有没有觉得购物中心的发展也见证了这个城市的变迁?

邓惠红:东莞的购物中心这三四年才起来,地铁没开通之前我们东莞32个镇区,很少有粘性,因为每个镇区都有自己的产业,都有自己的核心商圈,很难集中在一个大商圈。那这几年依靠交通的便利,地铁部分区域的覆盖,所以市中心的概念逐渐强化。整个商圈越来越集中,以前步行街、百货、超市等业态都是零星散落。随着市场发展,城市的更新,我觉得我们东莞的消费习惯会回归到本土本地消费,逐渐把以前去香港、深圳、广州消费的习惯淡化,陆陆续续回流,大部分的消费者更趋向便利,从而提升东莞的消费力。

海德集团发展商圈也朝着追求品级升级的方向,把好的产品、好的品牌、好的服务带给消费者。更多地增加一些场景体验,比如人性化的服务,尽量为我们当地市民提供购物、休闲、娱乐,且附加值高的消费场所。围绕我们的经营理念“传递人文关怀,营造幸福商圈”,服务好我们的客户、维护好我们的商家、照顾好我们的员工,把好的产品、好的场景、高性价比的服务融入商业综合体。

《21世纪》:购物中心转型中最大的困难有哪些?

邓惠红:困难肯定有,做商业同地产不一样。地产拿到一块地,就能测算到未来的收益,约三年建成后卖掉就算结束了。但是商业不一样,商业需要沉淀、培育、培养。这个过程中需要责任心,整个运营过程中更需要耐心、细心。

特别是以前在互联网还没有像今天发达的时候,购物中心是消费者会活跃度最高的场所,而现在,互联网的快速发展,给予购物中心带来一定的冲击,销售、客流等,所以实体商业空间也需要向互联网学习如何有效统计数据,如何分析数据,如何通过数据营运来增长购物中心的“智商”,帮助我们构建更好的体验场景,服务商家,这也是我们与鹰云智能合作的理由。

虽然购物中心经营不容易,但最重要还是服务,营造一个安全公平舒适的商业环境给我们的商家,让我们的商家有利润,让我们的顾客买到品质高的产品,实现共赢,所有甲、乙方我们的顾客都能找到自己核心的附加值,这样我们的商业就能够持续健康发展。

而这其中最大的难点是人,人才很重要。有时候项目不缺,资金也不难找,但缺乏人才。特别是在东莞,虽然现在已经被称作是“新一线”,以前大家去招商的时候仍面临重重困难,基本被乙方定位为三、四线城市。那人才更一样,那人家为什么不去一线城市、省会、特区,为什么来东莞呢?来东莞你能够提供什么样的福利、例如子女教育、户口问题等,什么样的优质条件成为关键。

所以需要五六年来打造一个稳定的商业团队。除了给员工优厚的待遇、可展示发挥的平台外,更需要企业文化让大家有归属感、有凝聚力,形成核心竞争力。我们以前经历过此类的困难,但现在有所改观。未来的公共设施配套完善,医疗教育的政策改善,特别是住房价格,对比广州、深圳,东莞更具优势。很多年轻人现在表示,没来东莞的时候不知道,来了之后都感觉东莞是一个宜居的城市,幸福指数高。湖泊、绿道、公园、广场、生态园等随处可见,成为吸引高端人才在东莞安居工作的依据。

破局之道

《21世纪》:零售领域最缺的哪方面的人才?

邓惠红:大到高端管理人才,小到基层每一个岗位的人员其实都有一定短缺。例如:我们的乙方,品牌方缺有经验的店长;还有餐饮,除了传统的中餐,还有很多茶饮、咖啡、时尚餐饮、西餐厅、特色餐饮缺乏各自领域的高管。连锁品牌具有一定的跨区域人才分配优势。但单边品牌,一两个店的品牌要请一个在这个领域专业度强的人还是不容易。相对也会付出比一线城市更高的待遇,而且还要解决住宿,子女读书,医疗问题等。

像我们现在想做购物中心数据化相关的部署,数据营运的人才就得跟上。如果从零开始培养自己的人才,难度就很大。所以初期我们也很乐意跟鹰云智能这样的平台合作,借力成熟的平台与团队来打造自己的数据营运团队。

《21世纪》:现在互联网电商兴起对我们传统购物中心业态带来什么样的改变,有没有尝试做一些线上服务,或者利用其他互联网手段把线下盘活?

邓惠红:有的。其实有很多互联网公司,做客流系统的公司都想和我们进行合作。因为大家都能看到现在是互联网的时代,从以前的实体经济转到互联网经济,在这三四年间有很多公司想跟我们合作,小的附近东莞深圳广州,还有很多全国的大数据公司都跟我们有过接洽。合作方看重我们的体量大,业态丰富,成熟购物中心综合体的特征。但因为涉及到商业内部资料和数据,我们在选择合作方是很慎重。

未来是大数据时代,也是数据经济的时代,需要用开放的心态去利用新技术,拥抱互联网。我们也不断探索实体店怎么样结合互联网、大数据来为我们的公司、为我们团队、为我们部门做一些管理上的支持。比如我们招商,现在所有的商铺,我们那个区这个业态配比行不行?我们这个区销售好不好?未来新进来的品牌应该怎样落位?品牌与品牌之间需要哪些更多的互动、粘性?每天进来的客流是什么客群、性别、年龄段、消费的次数、三公里范围内的居民进我们商场占比、智慧停车管理等等都需要新科技、新技术,都需要有精准的数据来支撑我们的管理运营。而我们也选择和鹰云智能开展合作,采集沉淀我们购物中心的真实流量,每一条数据可视化,让我们更清晰的了解自身营运状态,这样的好处是非常实在的。

除了在数据采集分析以外,在未来购物中心智能化转型中,还需要更多功能在营销、招商等方面来匹配,因此更加看重的是鹰云智能在实体购物中心上的实操经验,以及拥有大量的数据营运方面的人才,他们可以根据购物中心的实际需求上研发匹配的功能,与我们这样的购物中心一起成长。

《21世纪》:新零售冲击下,许多西方传统百货已经走向末路,未来综合性购物中心您觉得出路何在?

邓惠红:确实欧洲有上几百年的百货和购物中心,美国也有经营超过一百多年的百货及综合体,以前他们都在很用心做一件事情,用心经营、服务,但现在好像都有点座不住。

无论做线上还是做线下都并非看起来那么容易,涉及到自有品牌管控、团队维护等各个环节。每一个企业都没法十全十美。但面对竞争最重要的还是用心经营,打通线上线下的互动,利用大数据,根据当地城市特色,当地政府的一些政策导向,调整好定位,打好基础,持续运营发展,为当地市民做一个接地气的购物中心,适合就好。

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